一、EPC项目的经营管理机制

项目合同签订前要进行项目建设全过程的策划工作，树立策划先行的指导思想，集中成本、技术等方面的专业力量成立项目筹备组，编制项目实施方案、成本测算、施工图预算、合同谈判以及对施工方案中的关键技术、关键工艺和设备进行论证工作。

项目建设过程中，重点加强对施工图预算的控制和计划变更的管理，对市场资源的掌控、对各协同单位的管理是决定项目发展的关键所在。

二、EPC项目经营管理策略

（1）设计是控制工程造价的源头

 施工单位拥有管理能力强，总造价控制力优，抗风险能力高等优点，但对于EPC项目具有引领作用的设计部分确是其短板，对专业分包来讲往往都是按图施工，按图施工这种思维放在传统分包模式下没有问题，因为设计风险由业主承担，可能设计问题越多，利润越大。EPC分包模式下设计风险由施工单位自行承担，目前市场上设计院出图质量普遍不高，如果还是按图施工的思维，项目想获得预期利润非常困难。

EPC专业分包只有在不停的变化中才能寻觅到一丝丝利润空间。在专业分包的项目团队中需要有能够做图纸优化的人才，优化图纸不是随意增减配置，不能影响系统功能的实现，能做图纸优化的人而是要熟悉设计规范、了解设计流程，懂专业特点、熟悉造价原理。对图纸中大的设计优化可以说服设计单位按自己的意图调整，比如降低设计标准、缩减系统冗余功能、材料更换等，对一般的系统优化可以自行处理，比如优化管径，管路走向。如果能和设计单位良好的沟通协调，把控好设备型号和设计标准将能极大的增加利润空间。

在施工单位牵头的 EPC 项目中，作为专业分包，设计管理的工作起到了至关重要的作用，决定了项目执行的成败，是项目管理中最为核心的部分，为此配置项目团队时需要有一支有设计、造价及施工管理等多种经验的设计管理团队。

设计管理团队要掌控整个建设项目的技术路线，参与到 EPC总承包项目的设计管理过程中，在充分理解业主期望的基础上，更好地实现设计方案的经济性。

设计管理团队在图纸优化前，首先得摸清项目概算指标，根据概算指标的高低来判断工程变更是应该做加法还是做减法。

若概算指标过高，现有工程量结算时难以达到概算总价，想办法提出改进设计方案的合理化建议，与建设单位讨价还价，与设计单位反复沟通，设法变更项目，比如：增加系统功能，原报价低的清单项目制定新的高的变更价格，提高设计标准，提高工程结算总价，增加利润额。

若概算指标不高或者偏低，应想办法缩减不合理设计和冗余功能，在满足使用功能的前提下降低设计标准，为后期各项清单项目认价结算时留出利润空间。

设计优化的总体思路为以最具性价比的成本获得最大的利润空间。

（2）采购是确定项目是否盈利的关键

首先，在采购工作的初期就应该对报价等其他信息进行了解，进行最合理的供应商筛选。在供应商筛选时应应改良业务模式，彻底转变过去的“申购单-询价-合同”的一事一办作坊式采买，实现向框架协议的转变及向招标投标方面的开展，完善询比价制度。

其次，对采购预算和指标进行准确评估，对市场的动态变化情况进行掌握，了解市场的发展规律。

最后,就是要确定供应商。在供应商的选择上加强具体的管理和考核工作，目的在于规避不良行为和风险事件的产生,将错误的事情遏制在萌芽阶段，减少产品质量缺陷问题。

总之,设备采购既要限额预算,又要注重设备质量,不能一味追求价廉。满足要求的设备质量，既能有效保证项目顺利移交，又能提升公司品牌。顺利移交能够保证项目工期按期完成，保证项目合理利润，不至于因延期导致项目亏损；提升品牌，可影响后续项目开发,形成品牌效应，赚取隐形利润。

（3）快速实现履约目标为成本控制提供重要支撑

在分包环节我们需要做好对于单位资质的审核和管理,确定队伍素质之后才能对施工要素进行合理的分析和对比。其次，必要时还应该进行价格的比较和分析，同时选择出更加合理的合作方。

施工工期需要进行规划和管控，项目部在保障施工质量的前提下要做好工期、机械、物资利用率的有效规划，同时要加强人员的管控和作业面的管理工作。从根源上避免施工处理方面的遗留问题，注重现场的管控和信息收集。

营造安全、文明施工环境，为顺利施工提供重要保障，安全一票否决制，

工程质量问题不可出现严重缺陷，一旦因质量问题导致返工,至少损失5%的利润，不仅会增加施工时的成本消耗，同时还会降低企业品牌形象，这对于企业发展而言极为不利。

技术创新工作与成本管控之间联系紧密,项目部在施工组织设计和技术方案选择上要做好详细规划 目的在于对现场施工进行经济性、系统性管理确定最佳施工方案。施工过程中,多利用新的施工工艺、施工新方法,达到节约施工成本、节省施工时间,提升效益的目的。

重视过程资料的收集、整理和积累,为索赔及结算工作做好支撑。目前大部分专业分包索赔意识淡薄，对索赔普遍存在惧怕和羞怯心理，在EPC专业分包模式下，需要充分认识索赔的重要性，加强过程资料的收集，不断完善索赔证据链，将索赔当做合同实施过程中的一项重要业务开展。

施工过程中多和总包及业主单位领导汇报工作，保证进度款不能缺席，一旦被拖过两期，垫资额超过一定比例，卡在中间时工作会非常费力。在平常施工过程中专业分包与总包是利益共同体，一荣俱荣，但在向业主报进度款时，专业分包与总包就是敌人，不能因为总包的压迫就减少专业分包上报的产值，尽量多的抢占业主核定产值金额。

三、EPC项目合理的组织结构

在传统的PC模式下，施工单位更多的是按图施工，设计及技术问题抛给施工单位解决，设计风险全部由业主承担，在此模式下施工单位优秀设计团队，技术过硬的项目管理人员的作用并不十分凸显，但在EPC模式下设计管理占主导地位，施工单位需要有一支优秀的设计团队，一批经验丰富、技术过硬的项目管理人员，和一群综合实力强大的战略合作伙伴。

传统的PC承包模式转变为EPC专业分包模式承接了行业发展的大浪潮，施工单位需发扬自身的施工管理及商务优势，同时也需补齐短板，要求全体成员不断提升自身，建立健全择优体制和培训机制，强化人才培养，投入BIM技术应用和实战，壮大EPC项目所需各类团队储备。